写在前面的一点感悟：
毕业之后机缘巧合去了某工厂从事质量管理方面的工作，不曾想一干就是12年，从青涩的小伙子磨到了中年大叔，最开始直来直去的性格，到现在的圆滑处事（也不知是好是坏），在质量的路上吃过很多亏，受过N次委屈，不知道多少次想过放弃，思考要不要换一个工作岗位，终究抵不过现实的无奈，既无奈便继续专注吧，师傅们告诉我，专注乃制胜法宝，深耕是专业之门。我是质量人，我为之骄傲。
在日新月异飞速发展的制造业，质量乃是企业的核心，决定了企业的生死。而影响质量的要素有供应商、客户、生产制造、研发设计等等方面。供应商质量保证，常常是我们质量最直观的表现形式。如何进行有效地供应商质量审核呢？这就要求SQE知识扎实、审核经验丰富且具备熟练的审核技巧。
供应商质量管理常见的九大问题及应对方法：
<商业协议约束>比较重要，但沟通更重要，两者缺一不可。
如果是”管理层的意思“，那只能依靠<商业协议约束>来处理，如“扣绩效，罚款等”；
如果是属于“公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为”，那就要求供应商改善其管控系统。
首先，每个职位根据工作职责的规定，应该都有个核定工作量的，SQE也一样，管理供应商的数量肯定也有个上限，因为人就一张嘴，两只手而已。但如果遇到问题所述，供应商比较多时，怎么样安排开展工作会比较利于提高效率呢？
我的个人建议如下：
制作一个品质汇总表（内容包含从来料到出货的一系列品质数据，有品质异常的要附上详细的检验报告），让供应商把每天的数据在下一个工作日的早上10点前提交出来，自己每天浏览表格，这样就可以让自己第一时间掌握供应商的品质状态，尽量把品质隐患扼杀在摇篮中。不然问题都在后端才发现，到时就分身乏术，焦头烂额了。（我知道现在有一些质量管理软件比表格更先进，无奈公司没引进，只能先这样操作）
首先，由于商业立场不同（对立状态），供应商很多时候不会提供真实的信息给到SQE的。但若SQE得到的信息是虚假的，工作是很难得到顺利、高效的进行的。
对此我有如下建议:
商业模式约束----如“发现信息虚假，就扣绩效，罚款等”。
沟通(这招不一定有啥效果啦）-----沟通主要是让供应商感觉我是来帮他的，提供真实报表给我对他们是有好处的，若我及早发现问题，可以协助他们解决，把问题扼杀在摇篮中，这样可以避免他们在后续造成更大的损失。
处理问题时要适当在他们的角度考虑问题（当然核心立场肯定还是从公司利益出发），在不损害公司利益的前提下，多给他们排忧解难。
如：针对配合度好的供应商，”偶尔产线发现一些容易识别且不良率比较低的来料不良，就尽量帮他们以换货的方式处理（和产线沟通下，让产线帮忙挑选出来，不良品直接用良品替换），没必要叫他们过来Sorting（会加大他们的负担），当然针对此不良，还是要回复8D报告并做做改善，后续跟踪到直至问题关闭。
作为SQE，千万千万不要主动牵头或介入”提高报价的事情中“，因为没有供应商会说：“产品很好做”，都会说：“很难做，没钱赚"。正确面对这种抱怨时，应不要去正面理会，听一下就行了，或者强调自己都不清楚产品报价（实际情况也是这样），自己的工作只是管好品质，此类问题自己爱莫能助。其实，供应商真正遇到此类问题的处理流程应该遵循双方当时的《商业协议》就行处理，如“终止合作，重新提高报价等等 ”，到时真到了扯到品质的头上，再出面。如果SQE一开始就主动牵头或介入此事，将会造成恶性循环，如“以后一有问题，供应商就说做不到，要提高价格”，到时就难以管控了。
7. 如何面对供应商说做不到（品质要求太严）？
首先我们要追根问底的问他为什么做不到，我们也许或者根本没供应商懂，但没事，我不懂我可以问他们，他回应时，我们就质疑他，必要时亲自做DOE去验证他的说法，这样就有理有据了。如果结果不是他们说那样，就根据自己的经验和DOE结果直接反驳他们，如果真的如他们所说那样，就让他们准备详细的DFM报告，如果标准是由自己（SQE）定制的，就按照DFM报告，适当放松标准，如果标准由更高一层或者其他部门制定，只将DFM提交给相关人士，让他们去做最后定夺。如果其理由涉及成本报价问题，参考问题的思路，自己不去直接处理，让他们直接去找该找的人。
新供应商：根据审核表，每条每条核对，最终评分。------主要包括；“人力资源（品质和工程）、机器设备、完整的品质系统（从来料到出货，该有的检验要有，且要合理）”。
旧供应商：依月汇总不良、我司发现来料不良，对方如何处理？处理是否及时？处理效果？
不配合，首先适当沟通（了解为什么不配合？是否双方沟通问题等），如上不行，则按照商业协议处理，没有商业协议，或者是不平等条约，则重新协议，如果无法重新协议，则找新供应商替代掉它。
